Wirtschaft lernt von Musik

HR2, 28.05.2003

HR2, 22.10.03 (Wdh)


MUSIK BIG MAN QUARTET Perdido (Juan Tizol)


Computer Messe Cebit 2003. Halle 5.
Party am Stand der IDS Scheer AG.
Brezen, Bier - und Live-Jazz mit dem BIG MAN QUARTET.
Das Baritonsaxophon, gespielt vom Vorsitzenden des Aufsichtsrates:
August-Wilhelm Scheer.

AUGUST-WILHELM SCHEER

Jazzmusiker leben in verräucherten Kneipen und leben häufig an der Existenzminimumsgrenze. Und von der Wirtschaft hat man ja ein anderes Bild. Da sind eben die blaugekleideten Business-Leute, die eben keine lockeren Umgangsformen haben, sondern steif wirken, die gut verdienen und eben ein sehr festes Lebensschema haben. Und dass trotzdem jetzt plötzlich in diesen unterschiedlichen Welten eben Parallelen entstehen, hat mich irgendwie doch fasziniert. Und ich entdecke eben diese beiden Welten auch in mir.

Ich habe witzigerweise heute einen Anruf bekommen von einem sehr, sehr hohen Manager aus einem grossen Unternehmen in Deutschland. Und wir haben uns verabredet, im Herbst zusammenzuspielen. Und obwohl ich noch nie mit ihm geredet hatte, hatten wir beide das Gefühl, dass das wohl einer der wichtigsten Termine sein wird, den wir da heute diskutieren.

Also von daher merkt man, dass auch Top-Manager dieses Gefühl, das der Jazz vermittelt, was ja auch in Richtung Leidenschaft geht, was sehr emotionale Komponenten hat - dass sie dafür offen sind.

Ich kann nicht sagen, dass ich nun das Unternehmen nach den Prinzipien einer Jazzband organisiere. Aber ich glaube, da ich selbst ja so empfinde und vielleicht auch etwas von mir dort in das Unternehmen hineineingegangen ist, kann man wohl sagen, dass unser Unternehmen swingt.

MODERATION SCHEER auf der CeBIT 2003

Ja, guten Abend. Ich glaube, die IDS SCHEER ist zum 15. Mal jetzt auf der CeBIT, und fast so lange spielen wir auch hier schon auf unserem Standfest regelmässig. Also Jazz aus Saarbrücken.

Nicht nur wegen der allgemeinen Sparmassnahmen machen wir das alles selber, sondern weil wir es auch ein bisschen als Teil unserer Unternehmenskultur empfinden. Denn wir spielen auch sonst mindestens einmal im Monat in der Cafeteria der IDS Scheer AG in Saarbrücken Jazz.

Und ich meine auch, dass es eine gewisse Beziehung gibt zwischen einer Jazzband und der Art und Weise, wie bei uns in Teams gearbeitet wird, in Beratungsprojekten oder bei der Software-Entwicklung. Man muss kreativ sein, man muss aufeinander hören. Jeder ist mal Solist, jeder ist aber auch Begleitung für die anderen. Und von daher verbinden wir unseren Spass an der Musik auch mit so ein bisschen, tja Analogieschluss, dass eben Jazz und professionelles Arbeiten in der HighTech-Industrie gar nicht so weit voneinander entfernt sind.


MUSIK PETER DECKER QUARTET A-W.Energy


Prof Dr Dr August-Wilhelm Scheer, Baritonsaxophonist, geboren 1941. Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Universität Saarbrücken und zugleich Vorsitzender des Aufsichtsrates der IDS Scheer AG, gegründet 1984 als - wie man heute sagt - "spin off", als Ableger jenes Institutes.

IDS Scheer beschäftigt heute 1.500 Mitarbeiter weltweit und liefert die Organisations-Software ARIS in zahlreiche Unternehmen, von Adidas bis Xerox.

AUGUST-WILHELM SCHEER

Ja, das Schlüsselerlebnis war, dass ich vor einem Jahr aufgefordert wurde, einen Vortrag zu halten, und zwar auch mal über ein nicht so ganz eingängiges Thema oder so auf der Hand liegendes Thema, dass ich mal vergleichen sollte, wie eben ein Unternehmen funktioniert, wie Gruppen in Unternehmen funktionieren und eben auch, wie meine andere Tätigkeit in einer Jazzband irgendwie damit in Berührung kam.

Und dann habe ich eben auch gemerkt und war selbst erstaunt darüber, dass es doch wissenschaftliche Literatur darüber gibt, wo eben sowohl Organisations-Soziologen, Psychologen und Jazzmusiker zusammen sich mit dieser Frage auseinandergesetzt haben.

ZITAT

Wir sind keine Jazz-Missionare. Wir predigen Improvisation und Flexibilität als Alternativen zu Planen und Vorausahnen. Ich hasse 60 bis 80 Prozent der Jazzmusik, die ich so zu hören bekomme.
Aber das hält mich keineswegs davon ab, Jazzmusiker dafür zu bewundern, was sie tun und wie sie es tun, damit ich ein wenig davon ableiten kann, um Turbulenzen mit minimalen Strukturen in den Griff zu kriegen.

Professor Karl E. Weick von der Universität Ann Arbor, Michigan. Mit-Organisator des schon angedeuteten Kongresses in Vancouver, 1995. Kongress-Motto: "Jazz als Metapher für Organisation im 21. Jahrhundert".

AUGUST-WILHELM SCHEER

Ja, ich muss ja sagen, dass ich diese beiden Welten extra lieber trennen möchte, weil ich eben einmal in dieser Businesswelt, in dieser Universitätswelt lebe, und zum anderen eben diese Jazzwelt ja auch als einen Ausgleich haben möchte, und deswegen hat es vielleicht dann eines Anstosses von aussen bedurft. Aber dann fielen mir sofort die Schuppen von den Augen und habe die Zusammenhänge auch sofort gesehen.

Ja, das Zentrale ist die Frage, wie Gruppen sich organisieren, wieviel Regeln sie brauchen. Und da ist ja auch die Jazzmusik aussergewöhnlich - auch meinetwegen gegenüber der KlassischenMusik -, dass sie nur ganz geringe Regeln hat. Also man braucht nur relativ geringe Regeln, um ein Höchstmass an Kreativität zu erzeugen.

Und das Gegenteil wäre ja Bürokratie, d.h. dass man sehr viele Regeln hat, vielleicht auch - ich bin jetzt ein bisschen bösartig - verglichen mit der Klassischen Musik, wo man eben die gesamte Partitur hat, wo also genau festgelegt ist, wer was spielen darf, wo man noch einen Dirigenten braucht, der genau die Einsätze gibt, also dort sehr zentralistisch eigentlich ein Organisationsprinzip angewendet wird. Und das ist ihm Jazz anders...und in der modernen, insbesondere HighTech Industrie, dominiert ja auch der Team-Gedanke. Und der muss auch schöpferisch sein. Also ein Team muss aus sich heraus arbeiten können, es muss Kreativität entfalten. Insofern glaube ich, dass diese Art der Team-Organisation eben sehr viel mit der Jazzband, mit der Arbeit und der Koordination in einer Jazzband zu tun hat.

ZITAT

Erfolgreiches Qualitäts-Management tritt dann ein, wenn Mitarbeiter sich ermuntert fühlen, Routineaufgaben neu anzugehen, und zwar aus dem Stehgreif. Und sie darüberhinaus mehr zu eigenem Nachdenken angeregt sind, als ausschiesslich einem Plan zu folgen. Wenn also eine Firma "Improvisations-Rechte erteilt", dann fördert sie damit "den flexiblen Umgang mit vorgeplantem Material". Das bedeutet: Qualitätsverbesserung und Jazz-Improvisation sind ein und dasselbe.

Prof Karl E. Weick 1995 auf dem Kongress in Vancouver. Sein Vortrag trug den Titel "Improvisation als Geisteshaltung". Darin präsentierte er Erkenntnisse der Organisationsforschung.

ZITAT

Mangham und Pye stellen heraus, welche Eigenschaften sowohl Management als auch Jazz-Improvisation zu eigen sind: nämlich gleichzeitiges Denken und Handeln, gleichzeitiges Aufstellen und Befolgen von Regeln; Verhaltensmuster, wie man möglichen Antworten begegnet, die verwandt sind denen, wenn Musiker gemeinsam eine Melodie spielen. Handeln, das auf Codes basiert, permanter Wechsel zwischen Erwartetem und Nicht-Erwartetem, und schliesslich eine grosse Abhängigkeit von intuitivem Erfassen.

 


MUSIK ORPHEUS CHAMBER ORCHESTRA Beethoven 1. Satz aus 1. Sinfonie


HOWARD GLASSROTH

Ich leite den Bereich Kommunikation bei einer grossen Handelsorganisation hier in Washington DC und bin gleichzeitig als Berater für Marketing und Kommunikation tätig.

Auf einer grossen Konferenz in New York war das Thema, wie Konzern-Strukturen die Art der Arbeit bedingen. Wir hatten das Orchester dazu eingeladen, uns durch eine Probe zu führen - was sich für uns alle als aussergewöhnliche Erfahrunge erwies.

Ich würde die Veranstaltung nicht unbedingt als "Seminar" charakterisieren; etwa 60 bis 70 Vertreter der oberster Führungsetagen waren anwesend.

Wenn ich mich recht erinnere, hat das Orpheus Chamber Orchestra den 1. Satz aus Beethovens Erster Sinfonie geprobt. Das war mein erster Kontakt mit diesem Orchester, seitdem bin ich brennend an seiner Arbeit interessiert.

ZITAT

Orpheus hat mit einigen der grössten Unternehmen Amerikas mehr gemeinsam, als es bei oberflächlicher Betrachtung erscheinen mag. Die Gruppe ist zu einem lebendigen - und unterhaltsamen - Mikrokosmos einer Management-Theorie geworden, die die amerikanische Unternehmenswelt in den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts verwandelt hat.

Die NEW YORK TIMES über das ORPHEUS CHAMBER ORCHESTRA, gegründet 1972 in New York.

RONNIE BAUCH

Ich bin Geschäftsführer und Violinist im Orpheus Chamber Orchestra, dem ich seit 27 Jahren angehöre. Das Besondere am Orpheus Chamber Orchestra ist, dass es ohne einen Dirigenten auskommt. Das ist selten, kommt in jüngster Zeit aber hier und da auch vor. Bei Orpheus allerdings wechselt die Leitung mit jeder Komposition. Man mag zwar durchaus Orchester finden, die auch ohne einen Dirigenten arbeiten - aber meist ist darin der Konzertmeister de facto auch der Dirigent. Es gibt keine Rotation. Beim Orpheus Chamber Orchestra aber wechselt der Konzertmeister, die erste Klarinette, das erste Cello mit jedem Stück.

In der Tat, das Orpheus Chamber Orchestra entstammt dem Idealismus der späten 60er, frühen 70er Jahre, den sozialen und politischen Bewegungen jener Zeit. Dahinter steckt die Idee, dass in einem Kammerensemble oder in einem Streichquartett alle Stimmen gleich sind, dass Leitungsfunktionen geteilt und Interpretationen gemeinsam erarbeitet werden - anstatt sich vom autoritären Diktat einer einzelnen Person abhängig zu machen.

Der Grund, warum das Orpheus Chamber Orchestra - im Gegensatz zu anderen Ideen aus den 70er Jahren - überlebt hat, ist: es handelt sich nicht um einen Scherz. Prinzipien wie gemeinsame Leitungsfunktion, gemeinsame Verantwortung und Kooperation werden nicht nur von anderen Orchestern aufgegriffen, sondern auch von vielen Firmen.

HOWARD GLASSROTH

Ich habe mich schon immer für Musik interessiert - andernfalls wäre meine Beziehung zum Orpheus Orchestra wohl zu eindimensional.

Was ich daraus gelernt habe, ist Folgendes: Beethoven steht gar nicht an erster Stelle! Es geht vielmehr um eine bestimmte Interpretation durch das Orchester oder um die Art, wie eine Firma eine Produkt anbietet.

Was mir buchstäblich die Augen geöffnet hat, ist die Idee, dass ein jedes Produkt - und sei es auch noch so vertraut wie Beethovens Erste Sinfonie - kein monolithisches Produkt ist. Es unterliegt dem Wandel, es muss sich veränderten Kunden-Bedürfnissen anpassen, in der Art, wie es angeboten und zugeschnitten wird.

HARVEY SEIFTER

Ich war 5 Jahre Geschäftsführer des Orpheus Chamber Orchestra. Ich arbeite zur Zeit an einem neuen Buch, unterrichte an der Columbia University und leite den Bereich "Strategie und Planung" bei EMC ARTS. Dieses Unternehmen befasst sich mit Frgen der Organisationsentwicklung im Bereich der Künste, und zwar in den USA und weltweit.

Harvey Seifter ist Co-Autor eines Buches, das die Trainingsprojekte des Orpheus Chamber Orchestra mit amerikanischen Firmen beschreibt: den sogenannten Orpheus-Prozess. Das Buch ist weltweit ein Bestseller der Management-Literatur.
Vom Titel her scheinen die deutsche und die amerikanische Ausgabe freilich ganz andere Inhalte zu haben. Während es im amerikanischen Original "leadership ensemble" heisst, also etwa: Führungsmannschaft - ist das Buch auf Deutsch erschienen unter "Das virtuose Unternehmen".

HARVEY SEIFTER

In gewisser Weise sind die verschiedenen Titel des Buches zwei Seiten ein und derselben Medaille. Den englisch-amerikanischen Titel haben wir gewählt, um zu betonen, dass Orpheus eine Organisation von Führern ist.

Die Leute lesen ja: "Orchester ohne Dirigent" und denken: das ist eine führungslose Organisation. Eben das ist es nicht, es ist eine Versammlung von Leitern. Ein jeder in dieser Organisation hat die Chance und die Verantwortung zur Führung.

Der deutsche Titel hingegen reflektiert die ausserordentliche Qualität einer Organisation aus voll stimmberechtigten Mitgliedern, die eben deshalb virtuos vorgehen können - auf der Bühne und hinter der Bühne.

Die Kraft des ORPHEUS-Prozesses ist den Unternehmen in den 90er Jahren aufgefallen. Das ist zu einem grossen Teil auf die Revolution durch die Informationstechnologien zurückzuführen. Diese Technologien haben den Wandel dramatisch beschleunigt, und den grössten Vorteil daraus haben flache, flexible Organisationen gezogen.

Der ORPHEUS Prozess ist ein musikalischer Prozess. Manches kann man direkt daraus lernen, manches nur in eingeschränkter Form; abhängig von Grösse und Aufgabe des Unternehmens. Dem ORPHEUS-Prozess liegen bestimmte Prinzipien zugrunde.

ZITAT

Die acht Orpheus Prinzipien

1. Denen Macht geben, die die Arbeit erledigen.

2. Ermutigung zu persönlicher Verantwortlichkeit

3. Rollen klar definieren

4. Führungsbefugnis aufteilen und rotierend zuordnen

5. Die Zusammenarbeit auf einzelnen Ebenen fördern

6. Zuhören lernen und reden lernen

7. Konsens suchen (und ein kreatives Umfeld schaffen, das den Konsens fördert)

8. Leidenschaftliche Hingabe an die Arbeit


MUSIK: JOSEPH HAYDN Quartett D-Dur op 20,4 Presto


DIRK BAUER

Ich bin Projektleiter von Management Consulting Projekten der Siemens AG. Und wir haben vor kurzem, ca einem Jahr, auch ein office in New York eröffnet, um hier dem amerikanischen Geschäft gerecht zu werden.

Als Management-Beratung ist es für uns immer wichtig, dass wir Anregungen bekommen und neue Ideen zu dem Themen Leadership, Teamarbeit, insbesondere intellecual leadership, climb leadership und people leadership sind von grosser Bedeutung. Und bei einem der letzten Treffen in unserem Führungskreise - das sind also alle Partner und Projektleiter...wer das zu Gast war, das war HARVEY SEIFTER. Und nicht nur er alleine mit seinem Konzept vom ORPHEUS ORCHESTRA, sondern u.a. auch vier Musiker. Und für mich war das natürlich erst mal sehr überraschend, denn im ersten Moment war mir nicht ganz klar, was jetzt eine nette klassische Abendmusik mit unserer Management-Beratung und unserem Leben zu tun hat.

Da waren jetzt diese 4 Musiker, die sich zusammengefunden haben, die haben sich getroffen zum ersten Mal und haben jetzt angefangen, dieses Stück, was sie noch nie zusammengespielt haben, einzuproben. Jetzt übertrage ich das mal in unseren Management-Alltag: wir arbeiten in Teams zusammen, ca 4 bis 6 Monate, sehr intensiv, internationale Teams mit Leuten, die sich auch noch nie vorher gesehen haben, die innerhalb von kürzester Zeit teilweise sehr grosse Aufgaben bewältigen müssen. Jetzt kann man ja schon sehen, dass das sehr ähnlich ist: Exzellenz, Qualität, Zusammenarbeit mit dem Klienten, Teamarbeit, Kommunikation, impact Haben, also: Ergebnisse hervorbringen und exzellent sein. Das hilft vielleicht schon mal zu verstehen, dass man eigentlich - und das ist auch das Überraschende für mich dann am Abschluss -, dass es doch eine ganze Reihe von Punkten gibt.

HARVEY SEIFTER

Wenn man erst einmal begonnen hat, verschiedene Organisationen im Lichte der OPRHEUS-Prinzipien zu betrachten, dann - glaube ich - wird sich stellt herausstellen: was gut ist für 27 Musiker, das ist in mancherlei Hinsicht auch gut für viele andere Organisationen unterschiedlichster Grösse.

Man muss freilich sehr vorsichtig abwägen, welche Lektionen man lernt und wie man sie dann umsetzt. Man kann einen globalen Finanzkonzern mit 60.000 Angestellten und einer Milliarden-Dollar-Bilanzsumme nicht so führen wie ein Kammerorchester - und ein Kammerorchester nicht wie jede andere Organisation.

Deswegen kommt den grundlegenden Prinzipien eine besondere Bedeutung zu.


MUSIK PETER DECKER QUARTET feat August-Wilhelm Scheer: A.-W. = Energy


So unterschiedlich sie sein mögen - im Kern basieren beide hier diskutierten Management-Theorien auf Analogien:
man nimmt ein Phänomen aus der Musik und überträgt es auf die Welt der Wirtschaft.

Fraglich ist, ob eine solche Übertragung von der Sache her wirklich gelingt, oder ob es sich lediglich um ein Sprachspiel handelt. Dass z.B. in der Jazz-Improvisation - selbst wenn man falsch spielt - der nächste "richtige" Ton nur einen Halbton entfernt liegt, diese Tatsache überträgt August-Wilhelm Scheer folgendermassen auf die Investitionsentscheidung einer japanischen Firma.

ZITAT

Wenn das Honda-Team sich aus den USA zurückgezogen hätte, nachdem der ursprüngliche Plan, schwere Motorräder auf dem Markt einzuführen, misslungen war, wäre der anschliessende Markterfolg mit Leichtmotorrädern ausgeblieben. Es war richtig, dass das Unternehmen die USA als Auslandsmarkt erkannt hatte, nur das Produkt lag einen "Halbton" neben dem zunächst geplanten.

AUGUST-WILHELM SCHEER

Ja nun wollen wir das ja auch nicht ganz so ernst nehmen, sondern es sind ja hier Vergleiche, die ja vielleicht hilfreich sein sollen. Und als erstes kommt ja aus diesem Beispiel heraus, dass es eben mit der sturen Planung nicht immer richtig läuft. Sondern dass die richtige Lösung manchmal durch ein Abwandeln der vorgegebenen Planung erreicht werden kann.

Und dazu muss man dann aber in der Lage sein. Dazu muss mann dann aber auch die daneben liegende richtige Lösung überhaupt entdecken können, d.h. man muss aufnahmefähig sein für Änderungen, für neue Impulse. Und das ist ja das, was in der Jazzmusik ganz wichtig ist, dass man sich nicht als einer fühlt, sondern als ein Teil der Gruppe und auch von dieser Gruppe lebt.

Und das Zweite ist - und das war jetzt auch ein bisschen spassig gemeint - dass dann, wenn man eben beim Improvisieren sich vergreift, dann kann man den ganz schnell korrigieren, indem man den direkt daneben liegenden Halbton höher oder tiefer spielt, der dann eigentlich automatisch zu der Harmonie, die an dieser Stelle von der Melodie vorgegeben ist, dann besser passt. Also das war auch so ein bisschen spassig gemeint.


MUSIK ORPHEUS CHAMBER ORCHESTRA Beethoven 4. Satz aus 1. Sinfonie


Fraglich auch, ob einer "Partitur" hier der "Unternehmensplan" dort entspricht.
Und - ob sich das Prinzip "Profit" aus der Musik herauslesen lässt.

HOWARD GLASSROTH

Da muss ich widersprechen: egal ob es nun um Profit geht oder nicht - es gibt direkte Korrelationen.

Die Eigenschaft, die ein Orchester mit einem Konzern verbindet, ist Stolz. Stolz auf das eigene Handwerk, Stolz auf das Produkt. Das können Sie vom Gesicht eines jeden Orchestermitgliedes ablesen. Und wenn die Voraussetzungen stimmen, können Sie das Gleiche in einem Konzern erleben, von der Werkshalle bis hinauf in die Vorstandsetage.

Es gibt eine ganze Reihe unmittelbarer Verwandtschaften zu einem Orchester, nicht zuletzt handelt es sich - wie bei einem Konzern - ja um eine Organisation aus Menschen.

Ich kann nur wiederholen, dass Hingabe dabei sehr wichtig ist.

Der Führungsetage kommt dabei die Aufgabe zu, einen solchen Stolz, eine solche Leidenschaft in einer Organisation zu entfachen. Und wenn das gelingt - dann bleiben nur noch geringe Unterschiede zwischen einem Orchester, einem Konzern und jeder anderen Organisation.

HARVEY SEIFTER

Es gibt keine perfekte Analogie zwischen zwei unterschiedlichen Formen organisatorische Aktivität. In gewisser Weise erfüllt die Partitur für ein Orchester die Funktion, die in einem Unternehmen dem Unternehmensplan zukommt. Aber sie sind nicht ein und dasselbe. Deshalb halte ich für wichtig, sozusagen hinter die Prinzipien zu schauen - auf den Prozess, der dort abläuft.

Und in allererster Linie vollziehen sich dort Teilung und Rotation von Führungsaufgaben. Macht und Verantwortung liegen in den Händen derer, die die Arbeit erledigen. Vertrauen und Machtverteilung begünstigen die Entwicklung hochgradiger Team-Arbeit. Es entsteht eine eigene Kultur, ein zusätzlicher Wert. Das ORPHEUS CHAMBER ORCHESTRA hat - wenn man so will - ein Regelwerk erarbeitet, das ein sehr effektives und produktives Arbeiten erlaubt. Eine Form der emotionalen Intelligenz für Teams.


MUSIK BRANFORD MARSALIS with ORPHEUS CHAMBER ORCHESTRA Golliwog´s Cake Walk (Claude Debussy) 3:05 aus: Children´s Corner Suite


ZITAT

Das mechanistische, bürokratische Organisationsmodell (...) ist passé. Manager stehen mehr und mehr interaktive Komplexität und Unwägbarkeiten gegenüber. Hier bietet die Jazz-Improvisation ein nützliches Modell, um Lernprozesse und Innovation in Organisationen zu verstehen. Um innovativ zu sein, müssen Manager - ganz wie Jazzmusiker - mit Stichworten auskommen, sich unstrukturierten Aufgaben stellen, unvollständiges Wissen anwenden. Manager müssen - wie Jazzmusiker - in Dialog und Austausch treten; Entscheidungsspielräume werden eher von Fachwissen als von hierarchischen Positionen besetzt.

Frank Barrett, früher Pianist in der Tommy Dorsey Band; heute Professor für System-Management in Monterrey/Kalifornien.

RONNIE BAUCH

Mit Branford Marsalis zu arbeiten, war eine wunderbare Erfahrung. Branford mag viele Musikgenres und kann auch viele Genres bedienen. Das teilt er mit den Mitgliedern des Orpheus Chamber Orchestra. Ihm selbst hat die Zusammenarbeit auch sehr gefallen, und zwar aus folgenden Gründen - dem hohen Niveau des Zuhörens und der Aufmerksamkeit für die anderen.

Zur gleichen Zeit mehr als einem Phänomen zuzuhören ist ein sehr schwieriges Unterfangen.

Eine Beobachtung von Branford Marsalis fanden wir sehr interessant: viele Leute meinen ja, bei Orpheus müsse man sein Ego an der Garderobe abgeben. Das trifft nun überhaupt nicht zu.

Im Gegenteil: wer bei Orpheus erfolgreich mitwirken will, der muss seine Unsicherheiten an der Garderobe abgeben.

HARVEY SEIFTER

Jazz ist ein vorzügliches Modell für das Management, weil Jazz spontanes, interaktives Eingehen auf die Umwelt beinhaltet. Und gleichwohl geordnetes, intelligentes Festhalten an fundamentalen Dingen. Auf diesen Prinzipien fusst der Jazz. Eine gute Jazz-Performance lebt aus dem Moment und kreiert eine neue Synthese aus schöpferischen Kräften mit dem Publikum. Das hat Vitalität, Energie und zugleich Zusammenhalt. Es führt zu einem Ziel. Ich meine, Jazz ist heutzutage ein wundervolles Modell für Manager.

ZITAT

Trotz zahlreicher Verwandtschaften hat die Umsetzung der Jazz-Metapher aber auch ihren Grenzen. Die Diskussion über Jazzbands geht immer vom Idealtypus aus. In der Realität aber sind nicht alle Spieler gleich kompetent. An dieser Stelle versagt das Jazzmodell für Zwecke des Managements.

(Frank Barrett)


©Michael Rüsenberg, 2003 Alle Rechte vorbehalten