Eine Erkundung
2003

Zitat JOHN KAO
Der Jazzmusiker Charlie Parker hat sich ein Jahr lang in eine Holzhütte zurückgezogen, und als er herauskam, brachte er den Bebop mit. Die Investition hat sich gelohnt.
(ZEIT, Nr 44, 24.10.02, S. 24)

Seien wir ehrlich: so haben wir uns einen Vertreter der uns fernen Welt des Managements vorgestellt: wir sind schon zufrieden, dass er den Namen "Charlie Parker" überhaupt kennt: wenn er ihn dann auch noch richtig schreibt - umso besser.

Unsere Erwartung pegelt sich wieder auf Normalmass ein, wenn wir bemerken, dass dieser Manager unseren Helden in einen absurden, ja lächerlichen Kontext stellt...so sind´s halt, die Wirtschaftsleute. Was anderes können wir von ihnen nicht erwarten.

Das war zunächst einmal eine negative Bestimmung meines Vortragszieles, indem ich die Werkzeuge vorzeige, die ich nicht zu benutzen gedenke.

Die Stimmen aus der Management-Welt aber, die ich in ihren seriösen Absichten zitieren werde, sie sind gewissermassen "viren-geprüft". D.h. ihr Jazzbild ist zu weiten Teilen mit dem unseren kongruent; wir können sicher sein, dass sie unter "Jazz" nicht etwas völlig anderes verstehen als wir, als beispielsweise dieser erlauchte Kreis hier in Darmstadt.

Mehr noch: ich zögere nicht zu behaupten, dass in den Kreisen, mit denen ich Sie im folgenden bekannt machen möchte, der Band "Thinking in Jazz" von PAUL F. BERLINER viel aufmerksamer rezipiert worden ist als in der deutschen Jazzkritik. Das mutmasslich auflagenstärkste Jazzbuch der Welt, von "Joakim Ernst Börendt" wird übrigens in diesen Kreisen nicht erwähnt.

Ach ja, damit ich´s nicht vergesse....

wen habe ich eingangs zitiert?

Das war ein gewisser JOHN KAO, ein Tausendsassa in der amerikanischen Management-Welt. Ich habe ihn zitiert aus dem Wirtschaftsteil der ZEIT, Ausgabe Nr 44 vom 24. Oktober 2002.

Dass dieser JOHN KAO ein solch schiefes Bild von Charlie Parker zeichnet, ist andererseits erstaunlich. Denn in der Legende zum ZEIT-Interview wird er u.a. auch als "Jazzpianist" bezeichnet.

HARVEY SEIFTER
Jazz ist ein vorzügliches Modell für das Management, weil Jazz spontanes, interaktives Eingehen auf die Umwelt beinhaltet. Und gleichwohl geordnetes, intelligentes Festhalten an fundamentalen Dingen. Auf diesen Prinzipien fusst der Jazz. Eine gute Jazz-Performance lebt aus dem Moment und kreiert eine neue Synthese aus schöpferischen Kräften mit dem Publikum. Das hat Vitalität, Energie und zugleich Zusammenhalt. Es führt zu einem Ziel. Ich meine, Jazz ist heutzutage ein wundervolles Modell für Manager.

Auch das ist ein erfolgreicher Mann in der amerikanischen Management-Welt: HARVEY SEIFTER, Unternehmensberater und Autor in New York. Er hat einen Bestseller geschrieben, der auf Deutsch unter dem Titel "Das virtuose Unternehmen" erschienen ist.

Darin werden vor allem die sehr ausgefeilten Praktiken beschrieben, mit denen das ORPHEUS CHAMBER ORCHESTRA - ein Orchester, das sich selbst verwaltet und ohne Dirigenten von aussen arbeitet - seine Arbeitsmethoden zur Nachahmung der Wirtschaft empfiehlt.

Dieses "arts based learning" - die Transformation von Prozessen aus der Kunst in die Wirtschaft, zwecks Lernen - ist in den USA ein grosses Thema. Jazz gehört dazu.

Wer wüsste das besser einzuschätzen und damit gewissermasen "von aussen" unser Thema zu legitimieren als Mr SEIFTER, der auf dem "klassischen" Sektor ganz offenkundig Erfolge aufweisen kann?

AUGUST-WILHELM SCHEER
Jazzmusiker leben in verräucherten Kneipen und leben häufig an der Existenzminimumsgrenze. Und von der Wirtschaft hat man ja ein anderes Bild. Da sind eben die blaugekleideten Business-Leute, die eben keine lockeren Umgangsformen haben, sondern steif wirken, die gut verdienen und eben ein sehr festes Lebensschema haben. Und dass trotzdem jetzt plötzlich in diesen unterschiedlichen Welten eben Parallelen entstehen, hat mich irgendwie doch fasziniert. Und ich entdecke eben diese beiden Welten auch in mir.

Das ist nun wirklich unser Mann: Prof Dr Dr AUGUST WILHELM SCHEER, Jahrgang 1941, aus Saarbrücken. Um ihn zu charakterisieren, möchte ich mir von VOLKER KRIEGEL das schöne Wortbild von der "Einzelanfertigung" ausleihen.

"Diese beiden Welten", von denen AUGUST-WILHELM SCHEER spricht, er ist ihnen in drei Rollen verbunden - und darin nun wirklich eine Einzelanfertigung, wie wir ihr in unseren Kreisen so schnell nicht wieder begegnen.

SCHEER spielt Baritonsaxophon, Typus "solider Amateur". Man kann ihn mindestens einmal im Monat in Saarbrücken hören, und zwar in der Kantine der IDS SCHEER AG.

Das ist das Unternehmen, dem SCHEER als Vorsitzender des Aufsichtsrates vorsteht - zweite Rolle. Die IDS SCHEER AG liefert die Organisations-Software "Aris" in zahllose Unternehmen, von A wie Adidas über B wie Bundeswehr bis X wie Xerox; ein Unternehmen mit 1.500 Mitarbeitern weltweit.

Gegründet wurde IDS SCHEER 1985 als "spin off" des Institutes für Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlandes, das AUGUST WILHELM SCHEER auch leitet - um den rollenset zu komplettieren.

AUGUST-WILHELM SCHEER
Ich habe witzigerweise heute einen Anruf bekommen von einem sehr, sehr hohen Manager aus einem grossen Unternehmen in Deutschland. Und wir haben uns verabredet, im Herbst zusammenzuspielen. Und obwohl ich noch nie mit ihm geredet hatte, hatten wir beide das Gefühl, dass das wohl einer der wichtigsten Termine sein wird, den wir da heute diskutieren.
Also von daher merkt man, dass auch Top-Manager dieses Gefühl, das der Jazz vermittelt, was ja auch in Richtung Leidenschaft geht, was sehr emotionale Komponenten hat - dass sie dafür offen sind.
Ich kann nicht sagen, dass ich nun das Unternehmen nach den Prinzipien einer Jazzband organisiere. Aber ich glaube, da ich selbst ja so empfinde und vielleicht auch etwas von mir dort in das Unternehmen hineineingegangen ist, kann man wohl sagen, dass unser Unternehmen swingt.

Mein Gespräch mit AUGUST-WILHELM SCHEER datiert vom 17. März 2003; ich habe ihn auf der CEBIT in Hannover aufgenommen - und zwar auch musikalisch, mit dem BIG MAN QUARTET. Bei den Standparties der IDS SCHEER in Halle 5 erklingt nämlich seit 15 Jahren keine Konservenmusik.

(Die Jazz-Professur an der Musikhochschule des Saarlandes verdankt sich zu einem grossen Teil den Zuwendungen von SCHEER. Der Mann ist also auch Mäzen - oder ist er, noch, Sponsor?)

AUGUST-WILHELM SCHEER
Ja, das Schlüsselerlebnis war, dass ich vor einem Jahr aufgefordert wurde, einen Vortrag zu halten, und zwar auch mal über ein nicht so ganz eingängiges Thema oder so auf der Hand liegendes Thema, dass ich mal vergleichen sollte, wie eben ein Unternehmen funktioniert, wie Gruppen in Unternehmen funktionieren und eben auch, wie meine andere Tätigkeit in einer Jazzband irgendwie damit in Berührung kam.

Und dann habe ich eben auch gemerkt und war selbst erstaunt darüber, dass es doch wissenschaftliche Literatur darüber gibt, wo eben sowohl Organisations-Soziologen, Psychologen und Jazzmusiker zusammen sich mit dieser Frage auseinandergesetzt haben.

Von diesen Lesefrüchten hat AUGUST WILHELM SCHEER auch schriftlich Kenntnis gegeben, und zwar in Form von Heft 170 der Schriftenreihe des Institutes für Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlandes, März 2002: "Jazz-Improvisation und Managment".

Darin zitiert er - u.a. neben PETER NIKLAS WILSON und MILES DAVIS - vor allem das Heft Nummer 5, September/Oktober 1988, aus dem 9. Jahrgang der Zeitschrift "Organization Science" - eine wahre Fundgrube für unser Thema.

Wenn ich mich auf eine andere Quelle - nämlich einen hoch-dotierten, deutschen Management-Trainer - verlassen darf, steht dem in deutscher Sprache nichts zur Seite, und zwar allgemein nichts zum Thema "Improvisation und Mangement"; ausser dieser kleinen Schrift und diversen Zeitungs-Beiträgen von AUGUST WILHELM SCHEER.

Zitat KARL E WEICK
Wir sind keine Jazz-Missionare. Wir predigen Improvisation und Flexibilität als Alternativen zu Planen und Vorausahnen. Ich hasse 60 bis 80 Prozent der Jazzmusik, die ich so zu hören bekomme.
Aber das hält mich keineswegs davon ab, Jazzmusiker dafür zu bewundern, was sie tun und wie sie es tun, damit ich ein wenig davon ableiten kann, um Turbulenzen mit minimalen Strukturen in den Griff zu kriegen.

Ein wunderbares Zitat! Wir sind sogleich mitten im Thema - und erfahren zugleich, dass wir es mit Leuten zu tun haben, die sich nicht von ihren musikalischen Präferenzen leiten lassen, sondern im Gegenteil: in gewisser Weise weghören müssen, um zu wissenschaftlichen Erkenntnissen zu gelangen.

Und wer sich einliest in die Welt der amerikanischen Organisationswissenschaft oder Organisations-Soziologie, der stösst überall auf die Stimme, die wir gerade zitiert haben:

KARL E WEICK, Professor für Organisationslehre und Psychologie an der University of Michigan, in Ann Arbor.

WEICK war 1995 einer von insgesamt 5.000 Teilnehmer eines Kongresses in Vancouver, der jährlichen "Academy of Management National Conference", 1995 unter dem Titel: "Jazz as a Metaphor for Organizing in the 21st Century" - Jazz als Metapher für Organisation im 21. Jahrhundert. Debattenbeiträge und Vorträge sind dann drei Jahre später, 1998, in der schon zitierten Ausgabe von "Organizsation Science"veröffentlicht worden.

Dass diese Fakultät den Phänomenen "Jazz" und "Improvisation" sich zuwendet, muss man wohl als Paradigmenwechsel verstehen. In einer Studie von 1958 z.B. wird Improvisation als "unerwünschtes Resultat" bezeichnet; und sogar 1986 noch als organisatorischer Planungsfehler.

Das Woher und Wohin des Wandels erklärt uns die folgende Stimme:

Zitat FRANK J BARRETT
Das mechanistische, bürokratische Organisationsmodell (...) ist passe. Manager stehen mehr und mehr interaktiver Komplexität und Unwägbarkeiten gegenüber. Hier bietet die Jazz-Improvisation ein nützliches Modell, um Lernprozesse und Innovation in Organisationen zu verstehen. Um innovativ zu sein, müssen Manager - ganz wie Jazzmusiker - mit Stichworten auskommen, sich unstrukturierten Aufgaben stellen, unvollständiges Wissen anwenden. Manager müssen - wie Jazzmusiker - in Dialog und Austausch treten; Entscheidungsspielräume werden eher von Fachwissen als von hierarchischen Positionen besetzt.

Das ist in doppelter Hinsicht ein Mann vom Fach: er hat heute eine Professur für System-Management in Monterrey/Kalifornien und war früher Jazz-Pianist, u.a. 1980 in der TOMMY DORSEY BAND: FRANK J BARRETT.

Sein Vortrag in Vancouver lautete: "Kreativität und Improvisation im Jazz und in Organisationen - Folgerungen für Organisations-Lernen".

Es ist fraglos ein Genuss, seine quasi doppel-perspektivische Beschreibung der Arbeit einer Jazzcombo zu lesen - als früherer Jazzmusiker und als Organisationswissenschaftler.

AUGUST-WILHELM SCHEER
Ja, das Zentrale ist die Frage, wie Gruppen sich organisieren, wieviel Regeln sie brauchen. Und da ist ja auch die Jazzmusik aussergewöhnlich - auch meinetwegen gegenüber der Klassischen Musik -, dass sie nur ganz geringe Regeln hat. Also man braucht nur relativ geringe Regeln, um ein Höchstmass an Kreativität zu erzeugen.
Und das Gegenteil wäre ja Bürokratie, d.h. dass man sehr viele Regeln hat, vielleicht auch - ich bin jetzt ein bisschen bösartig - verglichen mit der Klassischen Musik, wo man eben die gesamte Partitur hat, wo also genau festgelegt ist, wer was spielen darf, wo man noch einen Dirigenten braucht, der genau die Einsätze gibt, also dort sehr zentralistisch eigentlich ein Organisationsprinzip angewendet wird. Und das ist ihm Jazz anders...und in der modernen, insbesondere HighTech Industrie, dominiert ja auch der Team-Gedanke. Und der muss auch schöpferisch sein. Also ein Team muss aus sich heraus arbeiten können, es muss Kreativität entfalten. Insofern glaube ich, dass diese Art der Team-Organisation eben sehr viel mit der Jazzband, mit der Arbeit und der Koordination in einer Jazzband zu tun hat.

Prof AUGUST-WILHELM SCHEER ist in punkto Improvisation in Organisationen kein Forscher, sondern ein Praktiker. Er tippt hier zwei Aspekte an, die auch von der Organisationswissenschaft bestätigt werden: einmal dass Kreativität durch Improvisation befördert wird, und zum anderen mit der Aussage, ein Team müsse aus sich heraus arbeiten können, sowie die Tatsache, dass man Improvisation nicht lernen kann, sondern Improvisation durch Improvisieren erlernt.

Der Typus Jazz, den er dabei auf dem Monitor hat, ist der, den er als Baritonsaxophonist ausführt: der Mainstream Jazz. Dieses Bild teilt er mit allen Organisationswissenschaftlern. Mit "Form" ist hier immer die Song Form gemeint, der Begriff "Song" ist der bevorzugte Form-Begriff (der Blues wird nicht explizit erwähnt). Dies kommt z.B. darin zum Audruck, wenn es an einer Stelle heisst, im Jazz wüssten alle Beteiligten zu jedem Zeitpunkt, wo sie sich befänden...an welcher Stelle der Struktur, vulgo: an welcher Stelle des Song.

Ein anderes Feature des Jazz, das die Organisationswissenschaftler durch die Bank fasziniert, ist der flexible Umgang mit dem, was gegeben ist und nach Routinen riecht. KARL E WEICK lässt sich an einer Stelle geradezu davon berauschen:

Zitat KARL E WEICK
Erfolgreiches Qualitäts-Management tritt dann ein, wenn Mitarbeiter sich ermuntert fühlen, Routineaufgaben neu anzugehen, und zwar aus dem Stehgreif. Und sie darüberhinaus mehr zu eigenem Nachdenken angeregt sind, als ausschiesslich einem Plan zu folgen. Wenn also eine Firma "Improvisations-Rechte erteilt", dann fördert sie damit "den flexiblen Umgang mit vorgeplantem Material". Das bedeutet: Qualitätsverbesserung und Jazz-Improvisation liegen auf einer Linie.

Der Vortrag von KARL E WEICK in Vancouver folgte dem Titel "Improvisation als Geisteshaltung". Darin präsentierte u.a. auch Erkenntnisse der Organisationsforschung:

Zitat KARL E WEICK
Mangham und Pye stellen heraus, welche Eigenschaften sowohl Management als auch Jazz-Improvisation zu eigen sind: nämlich gleichzeitiges Denken und Handeln, gleichzeitiges Aufstellen und Befolgen von Regeln; Verhaltensmuster, wie man möglichen Antworten begegnet, die verwandt sind denen, wenn Musiker gemeinsam eine Melodie spielen. Handeln, das auf Codes basiert, permanter Wechsel zwischen Erwartetem und Nicht-Erwartetem, und schliesslich eine grosse Abhängigkeit von intuitivem Erfassen.

Ein weiteres Faszinosum: Fehler-Toleranz im Jazz, genauer: die Möglichkeit im Jazz, Fehler umzudeuten, damit auch Fehler zu vertuschen, was verkürzt in dem vielzitierten Motto sich ausdrückt: "Im Jazz ist man schlimmstenfalls einen halben Schritt von der richtigen Note entfernt".

In seinem Text versucht AUGUST-WILHELM SCHEER, mit diesem Bild eine erfolgreiche Richtungsänderung des japanischen Unternehmens Honda auf dem amerikanischen Markt zu erklären.

Zitat AUGUST-WILHELM SCHEER
Wenn das Honda-Team sich aus den USA zurückgezogen hätte, nachdem der ursprüngliche Plan, schwere Motorräder auf dem Markt einzuführen, misslungen war, wäre der anschliessende Markterfolg mit Leichtmotorrädern ausgeblieben. Es war richtig, dass das Unternehmen die USA als Auslandsmarkt erkannt hatte, nur das Produkt lag einen "Halbton" neben dem zunächst geplanten.

AUGUST-WILHELM SCHEER
Ja nun wollen wir das ja auch nicht ganz so ernst nehmen, sondern es sind ja hier Vergleiche, die ja vielleicht hilfreich sein sollen. Und als erstes kommt ja aus diesem Beispiel heraus, dass es eben mit der sturen Planung nicht immer richtig läuft. Sondern dass die richtige Lösung manchmal durch ein Abwandeln der vorgegebenen Planung erreicht werden kann.
Und dazu muss man dann aber in der Lage sein. Dazu muss mann dann aber auch die daneben liegende richtige Lösung überhaupt entdecken können, d.h. man muss aufnahmefähig sein für Änderungen, für neue Impulse. Und das ist ja das, was in der Jazzmusik ganz wichtig ist, dass man sich nicht als einer fühlt, sondern als ein Teil der Gruppe und auch von dieser Gruppe lebt.
Und das Zweite ist - und das war jetzt auch ein bisschen spassig gemeint - dass dann, wenn man eben beim Improvisieren sich vergreift, dann kann man den ganz schnell korrigieren, indem man den direkt daneben liegenden Halbton höher oder tiefer spielt, der dann eigentlich automatisch zu der Harmonie, die an dieser Stelle von der Melodie vorgegeben ist, dann besser passt. Also das war auch so ein bisschen spassig gemeint.

Wenn´s ernst wird, wird´s spassig. Mit anderen Worten: das Prinzip der Analogie-Bildung, das viele Texte unseres Untersuchungsgegenstandes durchzieht und das einleuchtend viele Brücken schlagen kann: vom Jazz zur Organisationslehre, von den unbestrittenen Vorzügen der Improvisation zu ihrer gewünschten Umsetzung in Organisationen...dieses Prinzip - die Amerikaner nennen es "die Jazz-Metapher" - es wird fragwürdig in dem Moment, wo man unternehmerische oder Organisations-Entscheidungen damit auch nur illustrieren möchte.

Das sehen manche Organisationswissenschaftler genau so, z.B. der schon zitierte ehemalige Pianist FRANK J BARRETT:

Zitat FRANK J BARRETT
Trotz zahlreicher Verwandtschaften hat die Umsetzung der Jazz-Metapher aber auch ihren Grenzen. Die Diskussion über Jazzbands geht immer vom Idealtypus aus. In der Realität aber sind nicht alle Spieler gleich kompetent. An dieser Stelle bröckelt das Jazzmodell für Zwecke des Managements.
Noch soviel Hinhören, Unterstützung und "comping" können einen Vortrag nicht bereichern, wenn der Vortragende der Aufgabe nicht gewachsen ist. Wenn Interaktion unter kompetenten Spielern einen individuellen Vortrag aufwerten kann, mag sich dazu aber auch ein gegenteiliger Effekt einstellen - Musiker von geringerer Kompetenz können eine schwächende Wirkung auf die Gruppen-Performance haben.
Mehr noch: während Toleranz gegenüber Fehlern notwendige Voraussetzung im Hinblick auf Experimente ist, gibt es Felder, wo Fehler nicht hingenommen werden können, z.B. in Organisationen mit hoher Betriebssicherheit. Darüberhinaus: kleine Aktionen können grosse Konsequenzen mit sich bringen, wenn die Strukturen nur lose verknüpft sind. Denken wir nur an den Kollaps von Barring Brothers, eine der weltweit prestige-trächtigsten Finanzinstituionen, hervorgerufen durch die irrigen Aktionen eines einzelnen Mannes.

Zu ähnlichen Überlegungen gelangt die folgende Autorin, die in den einschlägigen Texten ebenfalls sehr häufig zitiert wird. Ihr kommt, nicht unähnlich BARRETT, eine Sonderstellung zu. Nicht weil sie selbst aktiv spielt oder gespielt hätte, nein sie ist mit einem Jazz-Schlagzeuger verheiratet, sie hat das Vancouver-Symposium 1995 mitorganisiert und dort vor allen Dingen im Vorfeld die weitverbreitete Antipathie der Zunft aufgefangen, den schönen Kongress nicht mit einem Motto aus einer so abseitigen Musik zu belasten.

Ich spreche von MARY JO HATCH. Sie ist 1985 in Stanford promoviert, hält eine Professur für Organisations-Theorie sowohl in England als auch gegenwärtig als "professor for commerce" an der University of Virginia in Charlottesville...(sie lässt sich auch durch den Hurricane nur kurzzeitig von e-mail-Antworten abhalten.)

(Bei MARY JO HATCH übrigens taucht auch der Begriff "FreeJazz" auf; dort aber sei die Struktur so "subtil", dass sie sich nur avancierten Hörern enthülle).

MARY JO HATCH nun versucht - an Anlehung an RICHARD RORTY - dessen Methode des "redescribing", bei ihr heisst es dann: "Organisationsstrukturen im Einklang mit der Jazz-Metapher Wieder-Beschreiben" (so habe ich das mal übersetzt.)

MARY JO HATCH greift drei Elemente heraus:

1. die Mehrdeutigkeit von Strukturen
2. die Emotionalität von Strukturen
3. die Zeitlichkeit von Strukturen

Auch hier muss ich mich extrem beschränken auf das, was mir - und hoffentlich Ihnen - gewissermassen "ins Auge springt".
Ich möchte deshalb einen Absatz zum Element "die Emotionalität von Strukturen" zitieren.

Zitat MARY JO HATCH
Nur wenige Studien zum Thema "Emotion in Organisationen" haben strukturelle Fragen untersucht, obgleich HOCHSCHILD´S sehr einflussreiche Arbeit in diesem Sektor - 1983 - emotionale Arbeit im Sinne von "die Regeln Erfühlen" beschreibt. Das Studium des Jazz freilich legt einen anderen Aspekt nahe von Struktur als Emotion. Dabei denkt man bei Organisations-Strukturen nicht im Sinne von Regeln, sondern von Kommunikation. Wenn denn Emotionen kommuniziert werden können - und sozial-psychologisch spricht vieles dafür -, dann können Emotionen auch strukturell zu Organisationen beitragen, indem sie Beziehungen organisieren. Anders gesagt, die Gefühle von Organisationsmitgliedern tragen zu ihrer gegenseitigen Orientierung bei. Diese Orientierungen wiederum sind Teile dessen, was in einer Organisation an Mustern von Interaktion und Beziehungen sich herausbildet.

"Exploring the Empty Spaces of Organizing: How Improvisational Jazz helps Redescribe Organizational Structure - die weissen Felder des Organisierens erforschen. Wie Jazz-Improvisation hilft, Organisationsstrukturen neu zu beschreiben".

Auch die Lektüre dieses sehr aufschlussreichen Papiers von MARY JO HATCH erspart freilich nicht den Eindruck: je weiter man in das Zentrum einer Sache vorstösst - desto weniger scheint die Sache selbst dort vorhanden zu sein.

Der Aspekt, der uns brennend interessiert, nämlich der Jazz-Aspekt, vor allem aber: die Improvisation...sie gehen bei fortschreitender Lektüre nicht verloren, aber werden doch wesentlich relativiert:

Zitat MARY JO HATCH
Die Jazz-Metapher unterliegt - wie jeder andere metaphorische Ansatz - bestimmten Beschränkungen. In der Entwicklung und Anwendung einer Metapher kann man sich so leicht in den Ähnlichkeiten von Mittel und Ziel verfangen, dass man die Unterschiede ignoriert. Gewiss gibt es Aspekte von Organisationsstrukturen, die von der Jazz-Metapher nicht erfasst werden. Der offenkundigste Grund ist, dass viele Aspekte des Organisierens Routine und eben nicht Improvisation erfordern. Hier könnte vielleicht eine andere Metapher (z.B. das Dirigieren eines Orchesters) nützlicher sein. Meine Analyse legt demgegenüber nahe, dass die Jazz-Metapher in solchen Situationen am hilfreichsten ist, die nach Kreativität und Flexibilität verlangen, wenn Improvisation einer Performance zum Vorteil gereicht.
Beachten Sie bitte, dass ich die Jazz-Metapher nicht als neue Leit-Metapher für den Bereich der Organisations-Studien anbiete. Sie ist - in den Begriffen von RICHARD RORTY eine "vorübergehende Theorie", ein Werkzeug des Denkens, das nur zeitweise unseren Zwecken und Imagiantionen genügt. Sie ist eine aus einer Vielzahl von Metaphern (....)
Ich verwende die Jazz-Metapher, um zeitliche, emotionale und Aspekte des Mehrdeutigen herauszustellen; als ein Konzept, das sowohl Denken und Organisieren anleiten soll. Andere Metaphern - zu anderen Zeiten und an anderen Orten - können von gleichem oder von grösserem Wert sein.

Gerade diese letzten Relativierungen von MARY JO HATCH mögen uns vielleicht an den Moment erinnern, als wir zum ersten Male feststellen mussten, dass "Improvisation" kein exklusives Gut des Jazz ist, sondern in vielen anderen Musikgattungen ebenso gängige Praxis - wenn auch gewiss von ganz anderer Anmutung.

Der Gleichlauf von Jazz-Improvisation mit kluger Organisationspraxis, der zu Beginn meiner Ausführungen - ja, vielleicht sogar beflügeln mochte; (davon, dass ein bestimmtes Unternehmen "swingt", war gar die Rede) - diesem Gleichlauf scheinen sowohl Tempo als auch Synchronisationspunkte abhanden gekommen zu sein.

Und noch haben wir mit unserem Thema den Elchtest gar nicht bestanden, geschweige denn: ihn gewagt! Noch bewegen wir uns im Bereich der Theorien, des Metaphern-Bildens, auf dem grossen Verschiebebahnhof der Definitionen - und haben noch keinen Fuss in das zugige Gelände der betrieblichen Realität gesetzt, mit Hilfe der "field studies", der Feldstudien, die nachprüfen, was von der Jazz-Metapher noch übrig bleibt, wenn denn in Organisationen Verhältnisse vorgefunden werden, die das Etikett "Improvisation" zulassen.

Auftritt MIGUEL PINA E CUNHA, JOAO VIEIRA DA CUNHA und KEN KAMOCHE - Organisationswissenschaftler, die an so verstreuten Instituten wie der "Universidade Nova de Lisboa" und der "City University of Hong Kong" arbeiten (worunter die beiden mit dem gleichlautenden Nachnamen weder Brüder noch miteinander verwandt sind.)

Das klingt nach "Zäsur", und das soll es auch. Denn kurz bevor ich dieses Papier zum Abschluss bringen wollte (am letzten Wochenende, um genau zu sein), da stosse ich auf einen Text dieses Trios - ein Schlüsselerlebnis, ein Meta-Text, der wie ein lang anhaltender Blitz die Landschaft erhellt, die ich zuvor abzuleuchten versucht habe.

CUNHA, CUNHA und KAMOCHE legen vor, was man im Englischen "review", bei uns einen Literaturbericht nennt - einen kritischen obendrein. Das Trio scheut nicht Kategorisierungen ("Schubladen", würden wir sagen). Eine systematisierte Perspektive auf das, was in der Organisationswissenschaft geleistet worden ist; wo Defizite liegen und was demzufolge noch erarbeitet werden muss, ist die ausdrückliche Intention dieser Arbeit - für meine Zwecke sowohl die kompakteste als auch die detailreichste und zugleich die tiefenschärfste.

Titel: "Organizational Improvisation: what, when, how and why?", veröffentlicht 1999 im "International Journal of Management Reviews".

Was "organizational improvisation" generell betreffe (und ich habe das durchgängig nicht akjektivisch übersetzt, sondern quasi als Doppel-Substantiv "Improvisation in Organisationen"), was das Improvisieren in Organisationen also betreffe, so stecke diese noch in den "Kinderschuhen", habe aber gleichwohl der Theorie derselben eine Reihe wichtiger Themen geliefert.

So hellsichtig der Aufsatz der CUNHA, CUNHA & KAMOCHE auch ist, er ist so detailliert, dass sich schwer etwas daraus destillieren lässt, das unsere Zwecke hier trifft. Denn wir müssen ja immer noch eine Verbindung zur "Jazz-Improvisation" halten und dürfen uns nicht in betriebssoziologischen Details verlieren.

Als Resümee aus der vorhandenen Literatur, aus der ich bereits zitiert habe, schlagen sie folgende Definition von "Improvisation" vor.

Zitat CUNHA, CUNHA & KAMOCHE
Improvisation kann definiert werden als das Konzept einer Handlung, die sich entfaltet und vorhandenes Material heranzieht, sei dies nun kognitiven, affektiven oder sozialen Ursprungs.
Improvsation in Organisationen kann demzufolge definiert werden als das Konzept einer sich entfaltenden Handlung, durch eine Organisation und/oder ihre Mitglieder, die dabei vorhandenes Material kognitiven, affektiven und sozialen Ursprungs heranziehen.

Dies, so schreiben die Autoren, sei eine "formale" Definition. Sie hat den Vorzug, dass sie sich nicht mehr metaphorisch an eine Kunstgattung anbindet - sei es Jazz oder das Improvisations-Theater, wie die Autoren kritisieren - und für Forschungszwecke geeignet ist.

Im Kapitel "Wie Improvisation geschieht" nennen CCK drei Bedingungen, unter denen Improvisation in Organisationen sich vollziehen kann:

1. eine experimentelle Kultur, 2. eine Minimal-Struktur und 3. "a low procedural memory", was ich übersetzen möchte mit "niedriges Erinnerungsvermögen für Verfahrensverläufe".

In den Erläuterungen zu diesem letzten Punkt findet sich eine Passage, die wieder einen Bogen zum Jazz schlägt.

Zitat CUNHA, CUNHA & KAMOCHE
Es ist höchst unwahrscheinlich, dass Improvisation in Situationen sich ereignet, wofür eine entsprechende Routine existiert. Dies lässt sich wie folgt erklären: es wäre erstens ineffezient, einen improvisatorischen Handlungsablauf zu finden, wenn ein effezienter bereits im Gedächtnis ist; zweitens sind solche Resonanzprozesse häufig unbewusst, automatisch und unerkannt und engen die Entscheidungsmöglichkeiten ein(...)
Wenn wir Routineabläufe als Grammatiken verstehen und unterstellen, dass Elemente einer Grammatik in endlosen Möglichkeiten kombiniert werden können, dann wäre das Wissen um diese Verfahren das Gegenstück einer Organisation zur Partitur eines Songs, welches dann im Verlaufe einer Handlung modifiziert werden könnte. Es gibt darüberhinaus auch einen empirischen Beleg dazu: in einer Studie über Improvisation in der Computerindustrie haben BROWN und EISENHARDT 1995 herausgefunden, dass Firmen mit festgefügten Routinen eher improvisieren als andere, die nicht darüber verfügen.

Die Bewertung der eigenen Zunft durch CUNHA, CUNHA & KAMOCHE ist in gewissem Masse auch eine Selbstkritik, denn ausweislich früherer Arbeiten (die ich freilich nicht kenne) haben sie selbst die Jazz-Metapher in Gebrauch genommen, deren überreichliche Verwendung sie in dem hier vorliegenden Papier kritisieren.

Zitat CUNHA, CUNHA & KAMOCHE
Wenngleich die Jazz-Metapher als sehr reichhaltig sich erwiesen hat für das Verständnis von Improvisation in Organisationen - sie ist und bleibt eine Metapher. Als solche besitzt sie deutliche Grenzen, die man nicht übersehen sollte - selbst um den Preis, dass dadurch die Theorie-Bildung überhaupt behindert wird. Um einen Satz von WEICK zu paraphrasieren: Jazz macht auf einem Auge blind für die Theorie der Improvisation in Organisationen.

Nun, so ähnlich haben wir das auch schon von anderen Organisationswissenschaftlern gehört, nur hält dieses Trio aus Portugal und Hong Kong eben auch eine echte Mängelliste parat.

Metaphernbildung - wodurch der grösste Teil der Literatur zur Improvisation in Organisationen sich auszeichnet - sei zwar "ein bedeutendes Instrument des Wissenserwerbs", aber sie sei "gefährlich, wenn ein Forschungszweig seine Geburt hinter sich hat und immer noch kein Feld bestellt ist für die empirische Forschung".

Für letztere benennen CCK - 1999 - eine einzige quantitative Studie, und zwar von derselben Sozialwissenschaftlerin, von der mir eine neuere Arbeit vorliegt, von 2001, wiederum eine Feldstudie.

Die Wissenschaftlerin ist ANNE S MINER, sie arbeitet an der Universität von Wisconsin und hat einen schönen Titel, den ich Ihnen nicht vorenthalten möchte: "Henry Ford Motor Company Distinguished Professor of Management and Human Resources".

Nun denn, Frau MINER und ihre Team haben sich im übertragenen Sinne "die Hände schmutzig" gemacht und haben in zwei Firmen in der Tat Zusammenhänge zwischen Improvisation und kurzfristigem Lernen aufgedeckt.

Sie bestätigt damit die positiven Folgen der Improvisation, welche CCA in vier Gruppen aufteilen:

"1. Flexibilität, 2. Lernen, 3. Motivation und 4. affektive Resultate"

Der Forschungsbericht von MINER, BASSOFF und MOORMAN ist 39 Seiten lang - der Begriff "Jazz" kommt darin ein einziges Mal vor.

Ist das - um mit ORNETTE COLEMAN zu fragen - the shape of things to come?

Nun, CUNHA, CUNHA & KAMOCHE würden dies allenfalls für eine rhetorische Frage halten. Wer Strukturen der Improvisation in Organisationen erforschen will, der muss Jazz, den grossen Impuls- und Energiegeber, vergessen - in der nächsten Forschungsphase jedenfalls.

Ein letztes Zitat, eine letzte Relativierung des Jazz durch MIGUEL PINA E CUNHA, JOAO VIEIRA DA CUNHA und KEN KAMOCHE:

Zitat CUNHA, CUNHA & KAMOCHE
Forschung im Bereich Improvisation in Organisationen sollte sich vor allem der unbestrittenen Tatsache widmen, dass Improvisation einen hohen Standard voraussetzt, wie viele Autoren betonen. Das mag auch aus der grossen Anhängigkeit dieser Autoren zur Jazz-Metapher zu erklären sein. Im Jazz ist Improvisation eine Fähigkeit, die nur erfahrene Spieler beherrschen, wie BERLINER 1994 zeigt, vor allem wegen der handwerklichen Herausforderungen durch die Instrumente selbst.
Wenn wir über den Jazz hinausblicken, dann können wir durchaus einen gleichwertigen Ersatz für einen hohen Standard finden - nämlich die Schlichtheit der Instrumente. Wie Forschung in der Klinischen Therapie zeigt, können selbst geistig Behinderte pfiffige Improvisatoren sein, wenn man ihnen die richtigen Instrumente aushändigt, z.B. ein einfacheres Schlagzeug oder Rasseln.
Frage also, ob wir die Menschen nicht besser mit "organisationalen Rasseln" statt mit "organisationalen Saxophonen" ausstatten, damit sie freier und vielleicht auch effektiver improvisieren.

"Improvisation als Modell wirtschaftlichen Handelns" habe ich meinen Beitrag genannt, Untertitel "Eine Erkundung"

Ich wäre froh, könnte ich felsenfest coram publico sagen, dass ich bei dieser Arbeit auch improvisiert habe. Ich selbst bin mir nicht sicher.

Sehr wohl, ich habe mich auf "vorhandenes Material gestützt, ja richtig: "kognitiven Ursprungs". Ich habe gewiss gelernt, durchaus sprunghaft; manches hätte ich vielleicht schon früher entdecken können.

Vor allem habe ich mich von meiner ursprünglichen Position fortbewegt, von meinem Radiotext. "Improvisation als Modell wirtschaftlichen Handelns" - das schien doch so klar. Jetzt aber heisst es: "Ja - aber...." Und dieses "Aber" hat die Form einer Weichenanlage, mindestens so gross wie vor dem Frankfurter Hauptbahnhof.

"Improvisation als Modell wirtschaftlichen Handelns"; gegenüber dem Zeitpunkt der Formulierung des Themas ist das Adjektiv "wirtschaftlich" fast abhanden gekommen, weil ersetzt durch "organisatorisch", insbesondere im Sinne von "organisatorisches Handeln".

Und das Wort "Profit"? Haben Sie es gehört?

Ich jedenfalls habe es nicht erwähnt, bei meiner Erkundung auch nicht gefunden, obgleich ja doch fast alles Organisationshandeln, von dem hier die Rede war, just darauf gerichtet ist.

Und auf noch etwas bin ich bei meinen Erkundungen nicht gestossen: auf das ewige Herzensanliegen der - nennen wir sie mal - "Wilhelm-E-Liefland-Schule" der Jazzkritik.

Die Forscher, denen ich zuhören konnte, haben nun wirklich viele Steine umgedreht; und einige von ihnen wissen, wo sie in Zukunft weitere noch werden umdrehen müssen: aber Indizien, ja wenigstens Spurenelemente des "herrschaftsfreien Dialoges", die Vorwegnahme einer neuen Gesellschaft, haben sie nicht gefunden...

...wahrscheinlich, weil sie vom Free Jazz zu wenig verstehen!

 

©2003 by Michael Rüsenberg

Wortlaut des Vortrages am 27.9.03 beim 8. Jazzforum Darmstadt.
Text in aktualisierter Form, inkl. aller Quellenangaben, veröffentlicht in:
Wolfram Knauer (Hg.): improvisieren ...
Darmstädter Beiträge zur Jazzforschung, Bd. 8,
Hofheim 2004 (Wolke Verlag), 304 Seiten, 19 €
ISBN 3-936000-02-6